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■内容説明
だれもが、「できない」と思っていた――。「ソフトウェア会社がTPSを導入？」成功するのか、しないのか、立ちはだかる困難に右住左住、悪戦苦闘しながら、いつしか光が見えてきた！ 全企業人必読、「ホワイトカラーのための“改善”」ケーススタディ！
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■目次
はじめに
第１章「危機意識の芽生え」
●人材育成をしなければ
●会社を変えなければいけない
●なぜソフトウェア業界は生き残ってこれたのか
●トヨタのやり方
●気づいていないだけ。問題は社内に山積している
第2章「ＴＰＳに学ぶ」
●「トヨタの常識は世間の非常識」―痛感した危機意識のズレ
●「安心安全値」と「ムダ」の積み重ねで仕事は成り立っている
●目的と狙いの違い
●売値はお客が決める
●「魅力品質」と「当たり前品質」
●ジャスト・イン・タイム（ＪＩＴ）と自働化
●改善とは
●改善と改革の違い
第3章「社長メッセージと組織改革」
●総論賛成各論反対
●社長の決意と富士通のＤＮＡ継承
●抵抗勢力
●本気で取り組む姿勢を表現した社訓制定
●５年で生産性２・５倍、品質３倍
●人材育成をベースにした顧客品質向上、
生産性向上、マーケットイン商品企画の３本柱
●組織変更にも着手し、会社一丸でＮＰＳを推進する
第4章「キックオフＮＰＳ」
●ＮＰＳ伝道師を育成する「ＫＡＩＺＥＮ塾」
●徹底して実践。失敗は宝
●ＫＡＩＺＥＮ魂を伝道する
●常に「必然の成功」であるために
●“とりあえず”ではなく、“まず”「やってみる」
●「なぜ？」を５回繰り返す
●組織と制度
●現地・現物・現認
●５Ｓとは
●標準化とは
●平準化とは
●あんどん
●何のためのＫＡＩＺＥＮ塾であるのか
●理解した「つもり」では現場での改善活動の実践はできない
●現場で抵抗される塾生、塾生に抵抗される事務局
●最初から答えを見せても理解することは難しい
●現場で取り残される塾生
第５章「第２期ＫＡＩＺＥＮ塾」
●幹部社員の意識を上げる
●お客様待遇の甘やかし体質
●「見える化」で社内に刺激を与える
●問題意識
第６章「伝道師たち」〜実践活動を展開した現場リーダーたちの声
「開発のムダとりモデル」プロジェクト
●ソフトウェア開発者にとって、価値があるのか
●ソフトウェア開発に置き換えることで、ＴＰＳのＤＮＡを生かす
●毎朝、スタンドアップミーティングを行う
●ムダでなくても、問題点として解決する
●ＴＯ ＤＯ管理ができる改善ボード
●もっと良くするために何か変えられるのではないか
●自らが、より行動的でなくてはならない
「ＰＩサービス見積もりの期間短縮・工数削減」プロジェクト
●「明日何やろうか」手探りのＫＡＩＺＥＮ塾
●激しい抵抗を受けた５Ｓと作業日報
●見積もり作成のリードタイムを短縮したい
●部門間連携のワーキンググループを立ち上げる
●価値観、ミッション、方向性、思想が違う。部門間の改善は難しい
「アジャイルによる開発のムダとりモデル」プロジェクト
●アジャイルプロセスの導入
●一定の成果を収めることに成功
●ＴＰＳのキーワードをソフトウェア開発に置き換える
●アジャイルを入れて26・８％の生産性向上
●「まず動かす」はありえない
●できることをやるという思想に欠けているのではないですか
●壁には何もない。書類棚にスケッチブック
「事務の平準化モデル」プロジェクト
●ＮＰＳを組織的に浸透させる業務改革統括部生産技術部
●作業の１個流しによるストア管理
●平準化と没個性は違う
●すぐに見えるという基礎的なことが有効である
●進んでやろうという気にさせるスキル
「開発の平準化モデル」プロジェクト
●ＰＳＴを客観的に見ていた立場からＫＡＩＺＥＮ塾に参加
●「それは確立されているものですか」。「書いてありませんが」
●イメージするストアと理想のストアのギャップ
●「僕は早朝出勤です」。「私は休み時間も仕事をしています」
●進化を遂げたデータベース（ＤＢ）版
●チームリーダーとバトルの繰り返し
●現場とＫＡＩＺＥＮ塾との板ばさみにもがく日々
●ストアの本質を理解したテレビ会議
●他のメンバーがどれだけの仕事を抱えているか
意識したことがなかった
●「説明した」 「理解した」
第７章「序章・ＩＴ屋のＴＰＳ」
●効果と成果は違う
●あたりまえになる
●パートナーと手待ちのムダ
●人材育成の難しさ
●コーチングの重要性
●リーダーとして
●改善ボードの全社展開
●もぎ取りへの着手
あとがき |
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